Mal être au travail : Attachez votre ceinture ! Article de Patrick Barrabé ( sur linkedin)

Mal être au travail : Attachez votre ceinture ! Article de Patrick Barrabé.

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Mal être au travail : Attachez votre ceinture ! Article de Patrick Barrabé.

Premier point

Les études réalisées en ligne, sur le terrain et en laboratoire aboutissent toutes à la même conclusion: les riches se préoccupent moins d’autrui que les autres classes sociales*. En 2012, par exemple, des psychologues de l’université de Berkeley, en Californie ont montré que les étudiants les plus aisés exprimaient moins d’empathie à la vue d’une vidéo montrant des enfants atteints de cancers. De cancers.

Second point

Depuis des décennies, les inégalités scolaires en France se creusent. Alors qu’elles ont reculé à l’étranger. Le système est miné par les inégalités sociales, que ce soit en termes de résultats, d’orientation, d’obtention des diplômes ou d’insertion dans la vie active. Mises en cause les réformes, mais aussi l’immobilisme du mammouth.

Troisième point

Le management intermédiaire, surtout dans les grandes entreprises, est majoritairement issu des écoles supérieures de commerce, ou des grandes écoles, écoles qui sont largement hors de la sphère d’influence de l’Éducation Nationale. Peu d’ingénieurs dans ce management intermédiaire, car rapidement les ingénieurs atteignent un plafond de verre.

Alors ?

Vous me voyez venir ? Issus en très grande majorité des classes les plus aisées de la population**, les élèves de ces écoles, qui sont donc selon les études, scientifiquement moins empathiques que les autres, deviennent mécaniquement ces fameux managers intermédiaires qui causent les plus grands dégâts en entreprise. CQFD.

Dans une tribune du New York Times le psychologue Daniel Goleman déclarait en complément de la réflexion qu’il est impossible de réduire le fossé économique sans s’occuper aussi du fossé empathique.

Et j’ajoute qu’il est impossible de lutter contre le mal-être au travail sans privilégier le recrutement de managers empathiques.

Donc, pour parler plus clair, si vous voulez réduire le mal-être au travail dans vos entreprises, cessez de promouvoir des gosses de riches surformés, comme managers intermédiaires car cela relève bien plus du biais cognitif que d’une logique managériale. Privilégiez plutôt les salariés issus de formations universitaires et de classes populaires, enclins à réduire ce mal-être auquel ils seront sensibles.

Maintenant, vous avez la solution, il ne vous reste plus qu’à avoir la volonté. De ne plus laisser vos salariés souffrir.

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Rédigé par

Rédigé par Patrick Barrabé, sur linkedin.

Transformation d’entreprise Maîtriser les peurs pour réussir

Lorsque l’on me demande mon avis sur la manière de réussir une transformation d’entreprise dont le projet ne parvient pas facilement à se décliner du haut vers le bas, ou sur les difficultés rencontrées par un manager dans l’exercice de ses fonctions, j’ose parler de la peur comme la cause de tous les blocages et de tous les freins.

Je demande toujours à mon interlocuteur de me décrire le

comportement des personnes concernées et les symptômes observés. La  réponse est toujours mesurée, mais on finit par me décrire dans l’ensemble, des managers qui se débouillent, qui ont du recul, même lorsque l’environnement change, ou des managers devenant directifs, ou des managers dont le « leadership » est mis à rude épreuve, marqués par l’indécision et un flou ambiant. On me décrit également des responsables en difficulté, en souffrance au travail, sans être tout à fait sûre qu’il y ait un lien entre ces managers en difficulté et la manière dont ils sont managés.

J’explique aux décideurs qui m’interrogent, que la pression amplifie la directivité de certains responsables,  et que chez d’autres, cela activera plutôt leur indécision, le manque d’engagement et la circonspection.

La peur de ne pas y arriver active un sentiment d’insécurité et chacun d’entre nous réagira différemment pour se protéger. Lorsque les situations ne changent pas, que l’avenir est certain, nous sommes sereins. A l’inverse, lorsque l’on se sent insécurisé, lorsque l’avenir est flou, lorsque les autres ne nous renvoient plus de signes rassurant, nous sur-réagissons et nos comportements sont marqués par l’évitement, le non engagement, le report, ou la rigidité, la dureté, le combat, la lutte, les tensions, qui sont autant de signes qui trahissent notre insécurité.

Ce que je constate, c’est que c’est bien la peur qui nous empêche d’être clair avec nos subordonnées, avec notre hiérarchie, avec nos collègues. On va se cacher, s’éviter, moins s’exposer, passer par l’email, décaler sa réponse, ou au contraire, rechercher à imposer son point de vue par beaucoup de directivité. On peut passer de la rigidité à la fuite en un clin d’oeil. Dans mon bureau, j’observe depuis des années ces différentes réactions chez mes clients. Elles sont toutes en relation avec nos appréhensions, nos peurs de fond, même si nous n’en n’avons pas conscience.

Il y a une  grille de lecture pour « décrypter » tout ce qui se passe en nous et chez les autres en cas de peur. Cette grille une fois décodée nous permet de réajuster nos comportements et d’obtenir plus de résultats : plus de sécurité pour nous, plus de sécurité vis-à-vis des autres, moins de jeux de compétition, et au final, plus d’implication des uns et des autres, et une meilleure ambiance au travail.

Avec la pression des résultats, avec les transformations de plus en plus rapides, les repères changent et les personnes cherchent comme elles le peuvent à se rassurer.

Se raccrocher à des pans de mur, chercher des repères pour se stabiliser, et lorsque ça glisse et qu’elles ne contrôlent plus rien, alors c’est la fuite, l’évitement, l’absence, pour ne pas se frotter au changement qui fait peur. Lorsque la fuite n’est plus possible, c’est la lutte et la résistance qui surgissent, adossés à la colère qui traduit la peur de ne pas avoir sa place dans ce changement. On craint avant tout la perte de territoire. Par dessus tout, lorsque le chef d’orchestre ordonne le changement,  il se rajoute une peur de l’incertitude à la craintenaturelle des figures d’autorité.

Ce que je dis ici est plus aisé à comprendre lorsque l’on accepte d’observer ses propres réactions en situation. Lorsque l’on n’a pas envie, nous fuyons, idem quand on nous impose quelquechose que nous ne souhaitons pas. Face à un challenge, et lorsque l’on craint de perdre de l’influence, nous ne nous laissons pas faire : nous combattons. Cela est le résultat de la peur.   Dans le cas de projets de changement, ce que je vois, c’est qu’en général, les craintes s’accroissent. On craint l’autorité qui nous jugera sur l’avancement du projet. La crainte de l’autorité est variable, elle est souvent un héritage qui dépend du modèle éducatif, sociologique, familial, de la culture du pays dans lequel nous vivons et de notre propre expérience avec l’autorité. En fonction du type d’autorité qui nous dirige, directive, consensuelle, aimable ou ouverte, nos peurs varient, passant de l’angoisse de perdre son travail à la simple crainte de déplaire.

Face à des challenges et à la pression du changement, beaucoup de leaders que je côtoie ont développé une stratégie d’accomplissement de leurs objectifs par de la rigidité et du contrôle, avec une écoute réduite. Leur style de management est directif alors qu’eux mêmes disent subir la directivité de leur propre N+1. Ils agissent avec leurs équipes en ne leur laissant pas beaucoup d’espace, même s’ils croient leur en donner. On est alors plus dans le « faites ceci faites cela », avec des propos directs, du contrôle, parfois des jugements de valeur, souvent des émotions incontrôlées (colères), ou l’expression de mécontentements, pour aller vite à l’objectif assigné par la hiérarchie…il y a pas ou peu d’encouragements et le droit à l’erreur n’existe pas.

Comme leurs « exécutants » n’osent pas vraiment remettre en question ces ordres venus d’en haut, par peur d’être perçu comme non collaboratifs, la descente d’information se fait avec la même pression sur les autres, et certains vont même trouver des coupables quand les résultats ne sont pas atteints. La peur entraîne partout des réactions en chaîne : dureté des propos, accusations infondées, rupture d’échanges, évitement de collègues, victimisation qui entraîne ensuite le besoin de critiquer l’organisation ou son N+1.

Il n’est pas rare que certains se cachent de leur hiérarchique, en développant un sens aigu de l’autonomie, pour éviter de faire des demandes dont ils craignent qu’elles soient de toute façon recalées ou refusées par leur N+1. J’assiste à des stratégies extrêmement bien ficelées mais toujours inconscientes d’évitement du « chef » dont on apprend à se passer, et qu’on aimera tacler.

Ce que je décris ici n’est pas ce qui se passe chez le voisin. Cela se produit à notre époque de changements rapides au sein de toute entreprise en transformation, et de celles dont les objectifs sont de faire toujours plus.

J’observe également des peurs chez les N+1. Ils craignent d’être jugés et évalués par leurs collaborateurs ; cela peut donner lieu à des stratégies comportementales variées, entre la fuite (pas d’attentes clairement formulées, évitement des sujets qui fâchent lors de réunions collectives, annulation des réunions) et une certaine rigidité (autorité non discutable, propos durs parfois moralisateurs lors des réunions, recherche de bouc-émissaires). Comme s’ils se protégeaient derrière une sorte de carapace.

Or, ces stratégies comportementales très inconscientes, affaiblissent tout le monde. Petit à petit, on se dit moins les choses en réunion, on n’ose moins s’afficher,  sauf à évoquer des sujets moins essentiels, et on peut même constater un manque d’engagements des uns et des autres,  du temps perdu dans des détails, de la procrastination. Chacun va s’abriter dans son monde et essaiera d’entretenir des relations exclusives avec le hiérarchique hors de la réunion. On est alors loin de l’esprit de collaboration et du « travailler ensemble ».

Lorsque j’explique à mes clients ce fonctionnement lié à nos peurs, et les agissements qui en découlent, je constate assez rapidement des modifications de comportements. Les prises de conscience se font et beaucoup de questions surgissent : comment faire pour me sentir en sécurité quand l’entreprise m’en demande deux fois plus avec deux fois moins ? Comment faire pour me sentir en sécurité quand mon responsable a recruté lui même une personne qui fait la même chose que moi ? Comment faire pour me sentir en sécurité quand mes collaborateurs ne font pas ce que je leur demande ? Comment faire pour ne plus avoir la boule au ventre le dimanche soir ? Comment faire pour oser dire à mon manager que je ne serai pas aux résultats attendus ce mois ci ? Comment oser prendre la parole au Codir sans sentir que je risque d’être vu comme celui qui ne comprend pas etc….

Sur le terrain, avec des équipes, comme au sein des comités de direction, il se produit les mêmes choses. Je pourrais ici lister toutes les peurs majeures recensées au fil des années : peur de décevoir, de ne pas être vu comme pas assez autonome, de ne pas parvenir au résultat, peur des autres, peur de ne pas être le premier, de mal faire et même de faire du mal à autrui en lui disant les choses trop directement.

C’est la peur qui nous amène à être dur avec les autres, à les diriger plus qu’à les manager, c’est la peur d’être perçu comme un manager « insuffisant » qui nous amène à ne pas laisser son collaborateur terminer ses phrases et de répondre avant lui ou à sa place, c’est la peur de ne pas savoir faire qui nous fait éviter notre interlocuteur, voire, fuir les situations, et enfin c’est bien la peur qui est la cause des combats entre personnes.

Les colères, les tensions, les luttes, les conflits, les épuisements professionnels et les dépressions sont des manifestations physiques de nos peurs de ne pas être reconnus.  Beaucoup témoignent qu’ils ont donné beaucoup d’eux mêmes, qu’ils ont tout donné, mais qu’ils n’ont pas reçu d’échange, pas de merci. Je peux même vous dire que ce qui se joue alors, c’est la reconnaissance de soi par les autres, et lorsqu’elle ne vient pas, c’est la porte ouverte aux sur-réactions émotionnelles qui allument tous les feux de rigidité, de non engagement, de combats, de tensions, de burn out, de tristesse, de démotivation. Tout le contraire de ce qui est nécessaire aux personnes pour être heureux, tout le contraire de ce que souhaitent les états majors dans les entreprises pour que les projets se déclinent. Lorsque cette reconnaissance ne vient pas, certains feront tout pour l’obtenir, souvent au détriment du bon sens et du travail collaboratif. Certains iront même au combat « contre » pour prouver la valeur qu’on ne leur reconnaît pas.

C’est la peur qui nous amène à ne pas clarifier nos attentes à notre N+1 ou à nos équipiers, et qui fait passer en second nos besoins. Cette attitude peut être dangereuse en vol, dans le cockpit d’un avion gros porteur, et sans doute que c’est moins le cas ici bas. Mais sur la durée, le N+1 qui ne dispose pas de suffisamment d’informations de la part de son subordonné ressentira une insatisfaction, peut être même de la compétition entre lui et son N-1. Il finira par en prendre ombrage et cette méfiance creusera l’écart, le verra devenir directif avec celui qui ne lui montre pas sa confiance.

C’est la peur de ne pas être assez important qui amène la majorité d’entre nous à se donner à fond, jusqu’à épuisement car nous avons besoin de sentir que nous comptons. Alors, quand la reconnaissance spontanée ne vient pas, pour être vu et pour être reconnu,  on voit passer ces personnes par de la colère, la compétition, les tensions, jusqu’à obtenir les signes de reconnaissance recherchés. Mieux vaut être vu et reconnu pour des problèmes que de vivre dans l’indifférence.

Parfois, je vois se mouvoir des personnes responsables qui passent par tous ces comportements à la fois afin d’obtenir l’attention qu’ils pensent ne pas recevoir suffisamment.

D’autres se contentent de cette situation et font seuls, ne demandent rien, et parfois ils tremblent à l’idée même de faire une demande. Lorsqu’ils n’ont plus le choix de faire autrement, ils passent alors au stade de la demande, mais ce n’est pas clairement exprimé.

Quand certains se sont tant donnés en nombre d’heures, et qu’ils ont l’impression qu’on ne les reconnaît toujours pas, qu’ils ont le sentiment que leur hiérarchie les ignore, on voit alors chez eux les symptômes du stress, de la fatigue, de l’usure. Ce sont des collaborateurs qui se sentent impuissants, tristes,  après avoir eu le sentiment d’avoir perdu un combat, le combat pour se sentir utile, vu et reconnu comme important. Ces personnes tiennent alors des discours négatifs, pessimistes, et elles auront du mal à faire le « minimum ».

A l‘heure de la bienveillance au travail, je suis toujours étonné que la directivité et la toute puissance sont toujours les méthodes les plus utilisées par les leaders, et que les personnes qui ne suivent pas, malgré toutes les formations en management, sont juste entrain de réagir à un style directif qui va entrainer des réactions logiques : peur de dire, peur de faire, méfiance, retrait, évitement,  désengagement, stress, tensions. Certains leaders qui ont compris que la directivité n’est pas payante s’essaient aux techniques d’écoute, du consensus, de la compromission, sans plus de succès car ils oublient de dire non et de donner des conditions à la réalisation des objectifs communs. Ne pas en donner est aussi un symptôme de la peur. Je reste sympathique en ne demandant rien d’oppressant et en me reposant sur l’autonomie de mes collaborateurs qui savent ce que j’attends d’eux (enfin, certains le croient).

Alors oui, lorsque l’on me demande mon avis, je ne vais pas distiller des méthodes de management qui vont se rajouter à d’autres méthodes de management, mais je vais aller voir à la source du problème : LA PEUR. Je vais demander à chacun de penser « à l’envers » de ce qu’il a appris jusqu’ici : faire face, faire front, courir, aller plus vite, faire seul, parler plus fort pour être entendu et être vu comme le leader, trouver toutes les solutions à tous les problèmes… Je leur demande de réfléchir à leurs réactions face à la peur, je leur demande de réfléchir à ce qu’ils pourraient dire ou faire pour apaiser la peur des autres, afin que, par ricochet, ils se sentent à leur tour sécurisés par ces mêmes autres.

J’explique que nous avons le choix : renforcer la confiance et la sécurité entre nous et les autres, dans un monde de plus en plus mouvant, ou renforcer le sentiment d’insécurité et de défiance entre nous et les autres. Je dis bien que nous avons le choix.

En 1 ou 2 jours, des équipes se redressent très vite en comprenant que nous sommes tous des acteurs potentiels des réactions des autres. Il suffit de comprendre cette logique émotionnelle, cette escalade, pour être en mesure de se reprendre et de dire stop à la peur en revenant finalement à du bon sens.

Sécuriser son voisin c’est du bon sens.  C’est quand il se sent en sécurité, en confiance qu’il a envie de se donner pour vous, de s’investir pour votre cause ; Il est toujours possible de travailler dans un climat d’insécurité, et d’obtenir la collaboration des autres par la force, mais le prix est, je trouve, bien plus élevé : fatigue, addiction au travail, solitude du pouvoir, environnement de travail décourageant, peu ou pas d’adhésion des collaborateurs.

Je préfère toucher les managers, les leaders, les collaborateurs par de la simplicité, en leur expliquant que ce qui nous empêche de travailler sereinement, c’est nous mêmes. Nous refoulons ce que nous ressentons et ce que nous pourrions dire car nous craignons que cela dérange ou soit vu comme ridicule. Que de temps perdu ! à force de ne pas dire, on les dira brutalement, nous baignerons dans un environnement méfiant, non protégé, et notre imagination se substituera à la réalité car les faits sont déformés quand on est pris par la peur. Combien de fois m’arrive-t-il d’entendre des personnes responsables me dire qu’elles en viennent à douter d’elles mêmes, à douter de leurs décisions, de leurs compétences. Combien de fois j’en vois certains ne pas agir, par peur de ce que penseront les autres, certains imaginant même que leur hiérarchique « n’a pas d’estime pour eux ».

Je leur explique que nous disposons de toutes les clés pour dépasser tout ça.

Nous pouvons tous du jour au lendemain changer d’attitude.

Personnellement, je pense que c’est à ceux qui sont des responsables, des dirigeants, des patrons, d’instaurer ce climat de collaboration et de sécurité pour faire taire la peur qui de toute façon sera toujours à l’affût. Ils peuvent faire les premiers pas en veillant à avoir un style de communication plus clair, moins flou, plus conciliant, moins dur, en réduisant leurs jugements spontanés, en montrant plus d’intérêt à chacun, en expliquant leurs attendus plus clairement, en dialoguant, en instaurant une culture des compliments (signes de reconnaissance), en montrant plus d’écoute, plus de considération, en utilisant des techniques de dialogue et d’influence pour renouer le contact avec chacun afin que la peur fasse un pas en arrière pour stimuler les responsables des équipes opérationnelles.

Cela passe par la capacité à dire non, à dire oui, à reformuler, à donner aux uns et aux autres la capacité de s’exprimer sans se sentir « en danger » et à devoir mettre en place des stratégies souvent inconscientes de séduction ou de confrontation pour avoir droit à la parole.

Je rappelle souvent que lorsque des personnes refusent de faire, c’est parce qu’elles se sentent exclues du système.

On ne devient pas un opposant du jour au lendemain. Au manque d’attention,  ces personnes substituent les tensions, afin de récupérer par la force cette attention qu’ils ne reçoivent pas.

Face à la peur de « déranger » notre hiérarchie, face à la peur qu’ont les collaborateurs d’être jugés, nous avons de nos jours toutes les méthodes, nous, les coachs, les formateurs, pour vous aider à simuler des situations où vous comprendrez le sens de donner de l’importance à l’autre.

Cela est réparateur pour tout le monde.

Nous pouvons même expliquer aux protagonistes qu’ils ont leur part de responsabilité dans la continuité des malentendus et des tensions en refusant eux mêmes de s’octroyer des compliments, et donc d’en faire aux autres, tant qu’ils verront de la manipulation à la place des compliments.  Oh oui, il est parfois bien difficile de s’auto-complimenter, et il est tellement plus facile pour beaucoup d’entre nous d’ignorer le compliment. On lui préfère la difficulté et le challenge, car nous pensons que c’est pour nous le moyen de montrer notre  valeur, alors que le compliment est vu comme « ramollissant » (pour l’avoir entendu maintes et maintes fois).

Je mesure ô combien nos sociétés se sont trompées car on n’obtient pas l’adhésion des uns et des autres par la menace, par la peur ou par un climat de tension. Ce mode de fonctionnement infantilise les collaborateurs, les mets dans des positions d’assujettissement et de faire plaisir, d’attente, et les enferme dans leurs craintes de « mal faire ».

On pourra en voir certains réussir dans ce modèle car ils correspondront à des critères fort recherchés : autonomie, esprit de compétition, goût du challenge. Ils s’en sortiront car ils aiment ça, mais ceux qui en pâtiront le plus sont tous les autres, la majorité, ceux qui ont besoin de la qualité de la relation.

Il me semble qu’être responsable c’est avant tout être conscient.

Etre conscient du pouvoir que l’on a d’accroître la pression sur les uns et les autres en stimulant leurs peurs inconscientes, ou de diminuer ces peurs afin d’obtenir le meilleur de chacun. Et si être  « responsable » finalement,  signifiait  au sens anglais, être « able to respond », c’est à dire, « être apte à répondre » à nos besoins de sécurité en renforçant chez chacun le leur ? en développant chez chacun son sentiment d’importance, par opposition à celui de se ressentir comme « insignifiant » ?  Car c’est en se ressentant « significant » (mot anglais n’ayant pas de traduction en français), que l’on décuple ses forces, et donc son engagement auprès des autres. C’est en se sentant « appartenir » que notre motivation s’accroît. La réaction en chaîne est alors miraculeuse sur les autres.

Au fur et à mesure de mes années de coaching, d’entretiens individuels, d’animations de groupe, je me suis aperçu que mon rôle était d’aider à cette prise de conscience.

Sécuriser l’autre pour permettre l’expression des potentiels, pour permettre plus d’authenticité, plus de spontanéité, plus de puissance,  et au bout du compte plus d’efficacité individuelle et collective.  Je vous rassure, il ne s’agit pas de psychologie ou de « bisou thérapie ». Il s’agit de réussir à générer chez les uns et les autres la prise de conscience que c’est ce qui fera naître l’esprit d’équipe tant recherché, car c’est ensemble que les entreprises réussissent à surmonter leurs défis et à dépasser leurs difficultés. Cela passera par des efforts individuels de compréhension que la sécurisation des liens par une attention à l’autre est une clé de succès !

Il n’y a rien de difficile dans cette approche, sauf la résistance de notre égo qui va s’y opposer en trouvant toutes les excuses pour ne pas tenter l’expérience ou pour abandonner. Cette approche pour mieux fonctionner ensemble repose sur un mode d’emploi commun, sur la diffusion de signes de reconnaissances, sur l’encouragement plutôt que l’inverse, sur l’écoute active, la reformulation et sur les engagements mutuels à faire ce qui a été dit.

Vous pouvez essayer cette approche avec votre boulangère qui ne vous sourit jamais, chez qui vous êtes contraint d’aller car de toute façon son pain est excellent : alors allez chercher votre pain, ne souriez pas, critiquez même sa boulangerie ou le pain que vous payez, « car de toute façon elle ne mérite pas votre attention puisqu’elle ne vous en donne jamais ». Une fois sortie, vérifiez ce qui se passe en vous, ce qui monte en vous : Satisfaction ? Joie ? Colère ? Indifférence ? On peut vite s’acclimater à un monde d’indifférence et mener sa vie sans recevoir de sourire, de signes d’intérêt, ni d’encouragements. Beaucoup parmi nous savent marcher, courir, en se donnant du sens et ne savent même plus fonctionner avec des encouragements. Ils ont appris à s’en passer, ils ont fermé et emballé tout ça. Avec votre boulangère, vous pouvez choisir l’autre possibilité, celle de lui sourire malgré ce que vous pensez d’elle et de sa boulangerie, en la complimentant sur son pain, sur un détail. Observez alors sa réaction, écoutez, elle vous parlera sans doute plus qu’à l’ordinaire, et, en sortant, vérifiez ce qui se passe en vous. Vous aurez sans doute plus de satisfaction et d’énergie en sortant, même si c’est vous qui au début avez du faire le premier pas.

Alors en tant que responsable « apte à répondre », vous avez le choix d’attiser ou d’apaiser la peur, en ayant plus conscience de vos propres réactions et en faisant prendre conscience à vos collaborateurs de leurs réactions.

Mon approche est le résultat d’une observation : quand j’en parle, les réactions sont immédiates, chacun comprend qu’il marche à l’envers et alors, la relance se constate chez chacun d’entre nous.

Chacun possède les clés du succès en soi et je vous propose d’y réfléchir pour insuffler un mode de pensée efficace au sein de vos équipes et de votre entreprise. En dépassant les appréhensions, les inhibitions,  et les peurs, en donnant à chacun ce mode d’emploi des peurs, et de l’importance ressentie par tout à chacun, en analysant ensemble les avantages et les inconvénients de ne pas changer, en rétablissant les liens entre tous, vous serez en mesure de faire re-circuler une  énergie d’accomplissement et un esprit d’entrepreneuriat.

Habitué depuis 25 ans à accompagner les personnes et les équipes, coach certifié, hypno thérapeute, formé l’ « Appreciative Inquiry », à l’Emotionnal Freedom Technique, à la méthode de Respiration profonde, et la méthode de traitement des peurs (TIPI), je constate que c’est la qualité des relations qui est le moteur de tout. Je développe cette approche tant en entretien individuel qu’en équipes. Rencontrons nous, le sujet est vaste et passionnant !

Merci de m’avoir lu jusqu’au bout,

Paris, le 28 mai 2018

Patrick Krzyzosiak

Coach habilité

Parlez vous biz-ounours ?

Parlez-vous biz-ounours ?

MANAGEMENT EN 2017

PARLEZ-VOUS LE BIZ-OUNOURS ?

«Talents», «bienveillance», prolifération des «chief happiness officers»… Tout serait-il devenu rose dans le monde de l’entreprise ? On y constate en tout cas l’apparition d’un nouveau langage, au confluent du business et de la guimauve : le «biz-ounours». Mais sous le sirop, se cache une guerre totale et sans merci: celle du recrutement.

On se croirait dans l’école des fans :

. Un univers où tout le monde aurait dix sur dix, dont tous les protagonistes, quels qu’ils soient, sont des talents». Du service compta à la direction financière, en passant par les fonctions créatives, depuis quelques mois, voire quelques années, on ne parle plus que comme cela. «Collaborateur» serait-il devenu un gros mot? Dans l’idiome des entreprises, les «talents» ont dégommé les «collaborateurs», qui eux-mêmes avaient supplanté les «salariés». À telle enseigne qu’il ne faut plus parler, semble-t-il, de directeurs des ressources humaines ou de responsables RH. Peu à peu, au gré des profils Linkedin, on voit multiplier et croître les «chief talent officers», les CTO, chargés de gérer et de faire le tri dans ces « talents » pléthoriques et protéiformes.

Trop de talent tue le talent ?

«La désormais omniprésence du terme n’est qu’un effet de l’envahissement de la communication à toutes les régions de la société,

estime François Jost, professeur émérite en sciences de l’information et de la communication à l’université Sorbonne Nouvelle Paris III.

Il évoque également un peu l’univers de la téléréalité, comme l’émission de M6

La France a un incroyable talent ».

L’univers de la téléréalité, certainement. Mais aussi un autre monde plus rose layette, plus ouaté. Celui des peluches des années 1980 aux couleurs pastel et aux aspirations 100 % tendresse: les fameux Bisounours devenus synonymes de naïveté exagérée, d’optimisme béat et, disons-le, mièvre.

Florilège de titres «mielleux» :

Parlez-vous le biz-ounours? Car les «talents» ne vont pas seuls dans les méandres de l’entreprise. Ils marchent main dans la main avec leur cousine «bienveillance». On ne compte plus les essais sur le «management bienveillant», tandis qu’aux côtés des «chief talent officers», de nouveaux titres font florès, dans une surenchère de «positive attitude». Lesquels peuvent laisser pantois – voire carrément interdits – comme l’inénarrable «chief happiness officer»

, fonction au confluent de la com’ interne et de l’agent d’ambiance, qui se taille un certain succès depuis quelques années.

Le très sérieux Forbes s’est amusé à répertorier ces nouveaux titres que d’aucuns peuvent juger fantaisistes. Voire délirants? AOL se targue d’employer un «digital prophet» [prophète digital], la société de tech Grasshopper employait jusqu’il y a peu un «ambassadeur du buzz», le patron du réseau de concessionnaires Mid America Motorworks revendique sans rire le titre de «chief cheerleader» [majorette en chef], au sein de l’agence Allen & Gerritsen, on ne parle plus de directeur du développement, mais de «créateur d’opportunités», tandis que le chef du design d’Inteq Corp répond à la douce appellation de «crayon evangelist». Mazette.

L’enfer de l’entreprise est-il pavé de bonnes intentions? Il est en tout cas ponctué de:

«Belle journée !» , salutation lyrique qui tend à reléguer le traditionnel « Bonne journée!» aux oubliettes.

«Je ne peux pas m’empêcher de voir dans ce nouveau langage un côté démagogique, soupire Jean-Louis Raynaud, directeur du programme Advanced Management Program de l’EDHEC campus de Paris.

« On prend vraiment les gens pour des enfants…»

Des enfants nourris au lait de la globalisation, rappelle Fabien Le Roux, planneur stratégique chez BETC:

«Il y a un effet de langage mondialisé qui est

lié au “globish”, forme abâtardie d’anglais des affaires. Cela reflète aussi un certain état d’esprit américain où tout est « fantastic” et « amazing”.

Une culture qui s’est imposée, portée par les conférences TED et des livres à la croisée du développement personnel et de l’analyse marketing. Le langage d’entreprise est devenu un langage entrepreneurial où la figure du startuper est glorifiée – une figure aussi bien économique que psychologique. Du coup, il s’agit autant d’avoir des idées, des convictions et des compétences qu’une attitude et un état d’esprit forcément constructifs et positifs. »

Des mots doux, une réalité dure :

Mais ce déluge de guimauve cache une réalité bien plus amère…

«La tendance sémiologique en tant que telle peut paraître un peu ridicule, voire lénifiante, admet Mariette Darrigrand, sémiologue à la tête du cabinet d’études sémiologiques Des faits et des signes.

La “bienveillance” est ainsi devenue un terme galvaudé, qui ne veut plus rien dire. Ce nouveau langage peut donner l’impression d’agir comme un cautère sur une jambe de bois, à une période où on ne peut plus ignorer, en parallèle, la violence du monde de l’entreprise.» François Jost ne dit pas autre chose:

«Depuis la vague de suicides chez Orange, notamment, on sait tous que les conditions de travail sont devenues extrêmement difficiles: il suffit de voir la récente émission d’Élise Lucet, accablante pour Lidl et Free. Il peut exister, dès lors, une tentation d’adoucir les choses, de les renommer de façon positive.»

Serait-on trop prompt à railler cette novlangue acidulée ?

«Le mot “talent” est avant tout une marque de la culpabilité des entreprises qui ont géré les gens comme des boîtes», lâche Stéphane Hugon, sociologue et fondateur d’Eranos, société d’études qualitatives spécialisée dans l’identification et le décryptage des imaginaires sociaux contemporains. Selon lui, ce nouveau langage biz’ounours en dit beaucoup plus qu’il n’en a l’air.

«Ce qui se joue là, c’est une transformation de l’imaginaire du travail. Si le travail était central dans notre monde occidental, ce n’est plus le cas aujourd’hui… La philosophie du XVIII

au XIX était pensée autour du progressisme. Le progrès social et le paradis judéo-chrétien, c’était la même chose ! Au fil du temps, on a mis de côté la question de la foi, mais ce rapport de subordination reste présent dans le droit du travail, où il existe une forme d’allégeance du salarié vis-à-vis du patron… Mais ce discours n’est plus efficace dans la culture managériale pour embarquer les nouvelles générations.»

Les titres, un enjeu de recrutement :

Le sirupeux langage biz’ounours cacherait-il un univers beaucoup plus… mercenaire?

«Ce à quoi on assiste, c’est une guerre des talents qui ne veut pas dire son nom», lâche Damien Créquer, associé du cabinet de recrutement Taste. Selon lui, les «talents» et autres «chief happiness officers» ne seraient que la partie émergée «de grands changements macro». Bigre.

«Des années 1990 à 2000, on se situait encore dans une époque de performance individuelle. Mais les cycles d’excellence opérationnelle liés aux boîtes

« brick and mortar » ont été bouleversés par l’apparition des biotechs, des nanotechs, des sciences cognitives… Aujourd’hui, pour être valorisé en bourse, il faut capter l’innovation. Une bataille essentielle pour émerger sur les marchés financiers, alors qu’il existe une grande tension sur le recrutement. Notamment pour attirer les millennials.» Jean-Louis Raynaud approuve: «Cette novlangue n’est autre qu’un outil de séduction pour attirer les jeunes, courtisés sans relâche par les Gafa.»

Damien Créquer relate cette anecdote:

«J’ai vu des clients organiser des brainstormings hallucinants pour inventer de nouveaux intitulés de poste… Il s’agit de tout renommer et très vite.»

Au sein de l’agence Pixelis, on enjoint ainsi ses collaborateurs, pardon, ses «talents», à choisir eux-mêmes leur titre. Le résultat n’a rien à envier aux exemples cités par Forbes : «conspirateur positif», «brand solutionist», «brand psychologist», «positive change accelerator»…

«Les titres viennent avant tout souligner notre mode de fonctionnement, horizontal et plus pyramidal,

explique Isabelle Lorentz, directrice des opérations associée.

Chaque mission est autodéterminée, une fois qu’elle est terminée, on peut décider de changer son titre. Cette démarche va de pair avec l’adoption du télétravail, d’horaires souples… Avec les millennials, on ne peut plus adopter une approche top-down [strictement hiérarchique].»

«Nous sommes installés dans un espace de coworking et si j’annonçais à mes salariés qu’on déménageait dans des bureaux classiques, j’aurais droit à une révolte et j’en perdrais la moitié» assure, quant à lui, tragicomique, Damien Créquer. Pour recruter et conserver ses nouveaux talents, remarque elle aussi Mariette Darrigrand, «l’entreprise mime la population des millennials, à la recherche de bonheurs simples, ce qui peut entraîner une forme d’infantilisation… Un exemple: se faire la bise à la fin d’une réunion, c’est un rituel récent. Dans les années 1990, on serrait la main des clients… Nourriture sucrée, espaces de jeu, baby-foot, objets transitionnels, nounours font partie des décors et ont un rôle compensatoire. Comme des touches d’enfance qui permettent de supporter des situations extrêmement dures ».

Si les mots peuvent être malhabiles, les intentions sont parfois rien de moins que sincères.

«Il existe bien évidemment du « happiness washing”

dans cette manière maladroite dont les entreprises essaient de recapter les jeunes,nuance Stéphane Hugon.

Mais globalement, tous ces signes disent autre chose: et si on travaillait autrement?»

Pour autant, comme grince Fabien Le Roux,

«ce qui attire des bataillons de millennials, prioritairement dans les Gafa, ce sont des salaires sans commune mesure avec d’autres sphères, ainsi qu’une série d’avantages en nature quantifiables (jours off, prise en charge de dépenses liées à des projets personnels, etc.). Ce n’est pas seulement une question de vocabulaire. Le risque est que ça ne soit que du vocabulaire…»

Bon courage et… gros bisous ?

Petit glossaire du biz’ounours :

«  Appliquer les process: faire ce qui est demandé par un supérieur hiérarchique.

Axes d’amélioration: choses à revoir entièrement.

Challenging: ennuyeux et difficile.

Chief happiness officer: fonction au confluent de la communication interne et de l’agent d’ambiance.

Chief talent officer: DRH.

En dessous des attentes: décevant.

Etre force de proposition: trouver les idées que son supérieur n’a pas.

Faire un benchmark: pomper les idées d’un concurrent.

Gratification: rémunération.

Remercié: licencié.

«Nous»: l’entreprise.

Nouvelle aventure: licenciement.

Talent : collaborateur ou salarié, du service compta à la DSI, en passant par les fonctions plus créatives ».

(Inspiré par « Le lexique corporate », paru dans

Stagiaires, le guide de survie ! de Samantha Bailly (Larousse))

L’Elysée, palais de la novlangue :

«La révolution du numérique est celle des talents. Nous devons les attirer en Europe. Je souhaite qu’elle prenne la tête de cette révolution.»

Déclaration d’intention d’un patron d’agence de pub ? De start-up ? Non, d’Emmanuel Macron, président de la République, qui tweetait ces phrases à l’issue de son discours à la Sorbonne, le 26 septembre dernier. Séances de «team building» , ateliers de

«coworking», mise en place de « process» pour délivrer du « résultat».

… Comme le rappelait en août un article du

Figaro, au plus haut niveau de l’Etat, on a fait sien le langage des start-up. Non sans ambiguïtés, comme le rappelle la sémiologue Mariette Darrigrand:

«Emmanuel Macron utilise beaucoup de ces termes lénifiants repérés en entreprise: il emploie fréquemment la « bienveillance”, les bénévoles de sa campagne étaient appelés les « helpers”. Et dans le même temps, il assume une posture de « président jupitérien” et légifère par ordonnances…»

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Ce sur quoi nous focalisons notre attention persiste 

On attire tout ce qu’on pense et donc ce dont on a peur. Ainsi si j’ai peur de manquer, mon cerveau attirera ce que je crains en cherchant les situations confirmant les craintes et donc amplifiera la peur de manquer.
Lorsque nous nous parlons avec assurance : « désormais j’ai tout ce dont j’ai besoin pour vivre Bien avec abondance », et qu’en plus nous le ressentons au plus profond de nous par conviction et sans douter, sans reproches, sans nous polluer l’esprit par des pensées sombres relayées par les gens toxiques ou ce qui est dit dans notre tête par héritage culturel-famililal ou par les médias TV et réseaux sociaux, le cerveau comprendra et se mettra en marche pour attirer de plus en plus les situations en lien avec l’abondance et la chance ou encore des synchronicités étonnantes. Nous sommes des « magnets « .

Le cerveau entend tout et enregistre tout ce que nous nous disons du matin au soir. Le cerveau est notre esclave et il fait ce qu’on lui dit, et ce que nous nous répétons, que ce soit positif ou négatif.  Il entendra le négatif et il sera happé par le négatif en se mettant à son service. Combien de fois notre petite voix nous parle mal de nous même ? Combien de fois notre petite voix nous parle en bien de nous et se dit :  » merci j’ai passé une super journée ! … » ? Combien de fois nous engageons nous dans des combats et des luttes pour  » combattre l’injustice « en ayant un jugement contre ceux qui commettent les injustices ? En le faisant nous rajoutons de l’huile sur le feu, car nous concentrons et nous focalisons de plus en plus notre attention sur la lutte,  à devenir nous mêmes les assaillants et les juges de ceux que nous condamnons. 

Combien de fois les défenseurs sont finalement tombés dans le camp des persecuteurs ? Notre Histoire est remplie de ces  » modèles « .  

Il ne s’agit pas de fuir et de se désintéresser des injustices mais de prendre le partie de développer plus d’amour et pas d’engager un combat qui finira en conflits ou en soif de revanche. Les pièges qui nous détournent de nos pensées positives créatrices sont tellement nombreux que cela nous demande une attention et une vigilance constante pour ancrer ce que 
nous désirons .

Pour savoir ce que nous attirons : observons autour de nous nos événements de vie proches ou lointains. Ce sont les résultats de nos pensées. Cela nous informe sur qui nous sommes ou, ne sommes pas assez, et nous éclaire sur ce que nous pourrions changer au plus vite dans nos modes de pensée. Râler ne mène à rien, et si cela devait nous mener quelque part, c’est vers toujours plus d’usure, d’efforts, de luttes pour conserver ce que nous possédons ou pour obtenir ce que nous n’avons pas encore.

Pour rester étonnamment bien, ces témoignages en anglais sont à écouter ( anglais accessible)

Le leadership : la recette retrouvée

Si vous êtes prêt à manager vos relations humaines avec plus de facilité et de succès, si vous souhaitez augmenter votre succès aussi bien professionnel que personnel , alors lisez attentivement ce qui suit.

Selon Dale Carnegie, ce que vous pouvez faire de mieux pour accroître votre leadership,  c’est de développer des relations saines et de qualité. Dans un monde où la relation est en voie de disparition (je veux dire les bonnes relations qui disparaissent au profit de luttes fratricides), il est recommandé de s’arrêter sur ses écrits.

Je recommande urgemment la lecture de son livre à succès  » Comment se faire des amis ? ». Ecrit par le milliardaire américain avant la seconde guerre mondiale, il y expose des recettes simples démontrant que les relations sont à la base de tout. A la base du leadership ! 

Son livre s’est vendu à plus de 45 millions d’exemplaires de part le monde depuis sa première publication – au modeste tirage de cinq mille exemplaires – en 1936. Le livre a fait l’objet de plusieurs révisions depuis la mort de l’auteur en 1955, par sa femme et sa fille, principalement afin de remettre au goût du jour les exemples donnés par l’auteur, concernant des personnalités célèbres en 1936 mais oubliées depuis – sans qu’elles touchent au fond de l’oeuvre en elle-même.

Plus que jamais, son livre, malgré son âge, nous livre de la sagesse et des techniques simples pour s’en sortir dans un monde devenu dur, dont les technologies sont de plus en plus sophistiquées, mais elles seules ne sont pas suffisantes.

S’il y avait une recette simple de succès, Carnegie explique que le succès se traduit par la capacité des entreprises et des hommes à établir de bonnes relations humaines. Carnegie l’a démontré, vécu, entrepris, et dit qu’il a été porté par les autres vers son succès.

Alors, et nous dans tout ça ? J’entends ici et la qu’il faut apaiser le climat social, pourquoi tant de problèmes, de souffrance au travail etc…Je pense sincèrement que Carnegie …on l’a juste oublié ! J’entends encore la semaine dernière un directeur d’un bel établissement pour qui les relations humaines lui apportent plus de problèmes que de solutions alors  » il les met volontairement de coté », me dit il, très sur de lui. Par contre, son DRH me renvoyait son manque crucial de leadership puisque les collaborateurs lui renvoyaient de la suspicion. Il avait beau avoir fait un Master en formation continue dans une ESCP réputée et avoir appris à « renforcer son leadership », personne ne le voyait son leadership ! On le craignait plus qu’autre chose !

Alors, l’ESCP ne lui aurait pas apporté ce leadership tant désiré ?

Alors, « dis papa, c’est quoi le leadership ?

« Bonne question mon fils ! « 

Alors, comment fabrique t-on un leader ? et d’abord, est ce que ça se « fabrique »  ?

Que disait Dale Carnegie ? que beaucoup trop de responsables négligent les relations humaines. Or, c’est la qualité des relations humaines qui mène à la réussite ! avoir une vision stratégique, des compétences financières, commerciales, j’en passe et des meilleures, ne suffisent pas pour parler de leadership.

Le besoin de communication et de travail d’équipe est plus important que jamais, que ce soit au sein d’une entreprise, ou au sein d’une famille, or il y a de nos jours un manque de qualité des relations, portant chacun d’entre nous à se méfier. La confiance se crée pourtant avec de l’écoute, de l’attention portée aux autres, et du respect des personnes. A chaque nouveau coaching j’entends systématiquement ce vide sidéral du manque d’attention. Savons nous assez que  des relations de confiance augmentent notre créativité et notre enthousiasme général ?  que le manque de respect et d’attention nous amènent à l’inverse : plus de stress, de peur, la montée de la fatigue nerveuse, physique, et notre  instinct de survie prend le dessus au détriment de notre besoin de collaboration.

Ceux qui misent sur les relations basées sur le respect sont perçus comme des meilleurs leaders que d’autres, mais, le dit on assez car lorsque l’on me parle du leadership j’entends plus « capacité à parler fort », à avoir « une vision d’avenir pour le groupe », j’entends « avoir réponse à tout », à « savoir gérer les finances », « à tout connaître » ! Un leader serait un Monsieur ou Madame « je sais tout », « un Monsieur Madame Parfait » . Un super héros .  Or, c’est juste une croyance populaire répandue. et c’est FAUX.

Les  » leaders  » selon Carnegie doivent certes avoir une vision  mais ils doivent surtout savoir communiquer et amplifier la communication, l’écoute, le respect, les marques d’attention car ils ont besoin de tout le monde pour bouger le navire ! A ma grande surprise, peu de responsables en entreprises possèdent cette qualité. L’ont-ils oublié ? Ce n’est pas parce que les moyens de communication ont augmenté que les gens ont pour autant appris à mieux communiquer.

Alors, « dis papa, que me conseilles tu pour que je devienne un leader ?

1. RESTER UN ETRE HUMAIN

Beaucoup trop de gens pensent que le « leadership » concerne les personnes à hautes responsabilités, les leaders, les présidents, les hommes d’affaire…

Le Leadership passe d’abord par une attitude, celle où l’on montre que chaque personne compte, que ce soit l’assistant du manager, le coursier, le vendeur… .

Un leader doit d’abord créer une image d’un possible futur pour l’équipe ; c’est ce qu’on appelle la vision. Ce peut être un rêve, un objectif ou une mission à accomplir. C’est une image claire et précise d’un futur à construire ensemble avec de l’organisation.

L’idée n’est pas de trouver un excellent Leader et de tout faire pour lui ressembler ! N’essayez pas d’imiter qui que soit. Soyez toujours vous-même. La meilleure technique est de trouver le Leader qui est en vous, de trouver qui vous êtes réellement, quelles sont les qualités que vous possédez et qui peuvent être attribuées au Leadership : communication, enthousiasme, positivité, persistance, imagination, sens des valeurs… Laissez vos qualités HUMAINES vous guider vers ce LEADERSHIP.

2. COMMUNIQUER

Nous prenons de plus en plus conscience de l’importance de la communication. Elle permet de rendre l’impossible, possible !

L’habilité de communiquer et d’écouter se base sur 3 points :

– Faire de la communication une priorité

– Être ouvert aux autres

– Créer un environnement réceptif à la communication

Peu importe à quel point vous êtes occupé au cours d’une journée, accordez toujours une grande importance à la communication. Que ce soit à la pause-café, à la pause déjeuner… Toutes les idées du monde ne sont rien si vous ne les échangez pas. Une bonne communication ne nécessite pas forcément un contexte particulier, alors n’hésitez pas à partager vos opinions et soyez plus ouvert.

Si vous vous montrez ouvert aux autres, ils seront plus réceptifs à vos paroles. Cela permettra de matérialiser et de transmettre votre vision. Votre échange ne doit pas se limiter à ce que vous dites… Votre gestuelle, votre attitude sont tout aussi importantes. Une personne qui n’a pas envie d’être approchée est facilement repérable ; ne soyez pas cette personne. Que vous soyez le Directeur de la compagnie ou un vendeur, mettez les autres en confiance.

3. MOTIVEZ LES AUTRES

« La motivation ne peut jamais être imposée. Pour faire du bon travail, il faut le vouloir. »Ne vous contentez pas de dire ce qu’il faut faire et d’être directif. Motivez les autres pour qu’ils aient envie d’agir et de donner le meilleur d’eux-même.

Il faut créer un engagement, car vous ne pouvez ni dicter une conduite, ni obliger une personne à agir comme vous le souhaitez. Il vous faudra donc prendre le temps de l’engager vers vos idées, vers votre façon de penser, en lui transmettant votre vision, vos rêves. Et le convaincre ! Cela prendra du temps car ça nécessite des efforts continus. Et à leur tour, ces personnes transmettront cette vison et cet engagement aux autres. Bien plus qu’un état, cela deviendra un véritable mode de vie. Il ne s’agit pas d’une simple motivation, mais d’une motivation qu vous mènera vers l’excellence !

Alors faites savoir aux personnes qui partagent votre vie, l’importance qu’ils ont pour vous. Félicitez leur réussite, encouragez leurs efforts, laissez les prendre part aux décisions, et partagez avec eux les succès.

4. EXPRIMEZ AUX AUTRES L’INTÉRÊT SINCÈRE QUE VOUS LEUR PORTEZ

« Rien n’est plus efficace et satisfaisant que de manifester aux autres un véritable intérêt. »

Si vous souhaitez être apprécié, aidez les autres et vous vous aiderez vous-même. Avoir des relations solides nécessite que vous accordiez un véritable intérêt à votre entourage en toute sincérité. Prendre les personnes au sérieux, c’est leur accorder une véritable importance.

Selon Dale Carnegie, c’est le meilleur moyen pour que l’on s’intéresse à vous, quel que soit le contexte :

Si vous voulez que les autres vous apprécient, si vous voulez entretenir des relations durables, si vous voulez aider les autres en même temps que vous vous aidez vous-même, gardez à l’esprit ce principe fondamentale : intéressez- vous sincèrement aux autres.

5. SACHEZ VOIR LES CHOSES DU POINT DE VUE DES AUTRES

« Sortez de vous-même pour découvrir ce qui est important pour l’autre. »

Quoi de mieux qu’un exemple pour illustrer ce principe…
Lorsque Dale Carnegie voulu recruter une secrétaire personnelle, il publia une annonce dans le journal et reçu plusieurs centaines de réponses… Mais une attira son attention en particulier. En effet, elle ne parlait pas de ce qu’elle voulait, mais de ce que Mr Carnegie souhaitait, en commençant sa lettre par : « Vous recevez probablement 200 ou 300 courriers suite à votre annonce. Vous êtes certainement occupé et n’avez pas le temps de toutes les lire. Si vous voulez bien me téléphoner maintenant à ce numéro, c’est avec plaisir que je viendrais ouvrir le courrier, jetez les demandes sans intérêt et placer sur votre bureau celles qui méritent d’être lues… »

Il faut parfois savoir se mettre à la place des autres pour comprendre ce qu’ils attendent et pouvoir mieux y répondre.

6. APPRENEZ À ÉCOUTER

« L’évidence est ce que les gens ont besoin d’entendre. »

C’est la plus importante des techniques de communication, quel que soit le contexte professionnel ou privé, chacun aime être écouté. C’est à la fois la meilleure façon d’apprendre et d’obtenir des réactions positives de la part de ses interlocuteurs. Être à l’écoute, est paradoxalement une véritable arme de persuasion. Cela peut amener l’autre à voir les choses de la même façon que vous.
Contrairement aux idées reçues, il ne s’agit pas d’une activité passive. Bien au contraire, elle requiert une grande concentration, une véritable implication avec des marques d’intérêt : reformulation, réponses brèves et appropriées. L’attention peut se manifester par un hochement de tête, un contact visuel, une question rapide ou encore une réponse courte. Participer à la conversation tout en étant à l’écoute et sans interrompre votre interlocuteur est crucial. Nul n’est plus persuasif qu’un auditeur attentif !

7. FAITES ÉQUIPE POUR DEMAIN

« Les bon équipiers sont les leaders de demain. »

L’évolution de la société tend de plus en plus à développer l’esprit d’équipe ; on entend beaucoup parler de team building. C’est à l’évidence la clé des succès de demain. Et comme dans toute équipe, il y a un Leader ; à l’image d’un entraîneur au sein d’une équipe sportive.

Pour qu’une équipe réussisse, la coopération des différents équipiers est nécessaire, ainsi qu’un coach de talent. Voici donc quelques points-clés pour former une équipe soudée et efficace :

– avoir des objectifs d’équipe

– s’occuper de chacun individuellement

– rendre chaque membre responsable des résultats de l’équipe

– partager les honneurs et accepter les critiques

– saisir toutes les occasions possibles pour renforcer la confiance de l’équipe

– être impliqué et rester combattif

– un Leader se doit d’être présent. C’est un mentor dont la mission est d’inspirer les autres et les emmener vers un objectif commun, un but à accomplir.

8. RESPECTEZ LA DIGNITÉ DES AUTRES

« Le vrai respect pour les autres est le moyen le plus fiable pour motiver. »

Il faut avoir conscience que l’autre est un être humain qui vit et qui respire, qui a ses contraintes familiales, souhaite réussir et être traité avec dignité, respect et compréhension, tout comme vous.

Pour un climat favorable, il faudra traiter vos employés comme des collègues, sans condescendance, imposer votre autorité sans avoir à réprimander. Mobilisez-les, en leur lançant des défis, en tenant compte de leurs avis et incitez-les à coopérer.

9. VALORISEZ, FÉLICITEZ, RÉCOMPENSEZ

« L’être humain travaille normalement pour des compensations financières. Mais il se dépasse pour être reconnu, félicité et récompensé. »

Lorsqu’on parle de récompenses dans l’entreprise, il s’agit en réalité souvent d’argent. Mais ce n’est souvent qu’une des raisons de motivation pour lesquelles la plupart des personnes vont au travail le matin ; et seulement un des éléments qu’il rapporte chez eux le soir.

Quoique nous disions, même le plus matérialiste d’entre nous a soif d’autres formes de récompenses. Ces dernières commencent par 2 points majeurs : le respect de soi-même et le respect reçu des autres. Ce sont là 2 des plus puissantes forces de motivations.

10. TRAITEZ LES ERREURS, LES RÉCLAMATIONS ET LES CRITIQUES

« Admettez rapidement vos erreurs, freinez vos critiques. Surtout soyez constructifs. »

Nous faisons tous des erreurs… C’est pourquoi il est important de créer un environnement où chacun puisse être ouvert à la critique constructive, car cela fait partie du processus pour avancer et s’améliorer. Et la 1ère chose à faire est de commencer par reconnaître et accepter ses propres erreurs.

Attention! La critique ne doit pas prendre des allures de blâme. Elle doit être utile, constructive et venir au moment adéquat. Il est important de prendre du temps avec chaque personne, individuellement pour connaître les points sur lesquels il souhaite s’améliorer et comment il souhaite évoluer.

11. FIXEZ-VOUS DES OBJECTIFS

« Fixez-vous des objectifs clairs, motivants et accessibles. »

« Un objectif est un rêve avec un date limite. » Pour qu’un rêve se réalise, il faut déterminer un plan d’action. Chacune des étapes représente des objectifs à court et long terme. Vous gagnerez en crédibilité auprès de vos équipes. Les objectifs nous donnent une cible à viser, à garder en perspective. Ils permettent de mesurer nos réussites.

Fixez-vous des objectifs à la fois stimulants, réalistes, clairs et mesurables. À chaque étape accomplie, prenez le temps de vous féliciter. Puis avancez au niveau suivant, avec encore plus d’audace, de puissance et d’énergie grâce à ce que vous avez déjà accompli.

12. CONCENTREZ-VOUS SUR UNE LIGNE DIRECTIVE

f« Les leders ne perdent jamais leur concentration. Ils gardent leur cible en perspective. »

Il faut vous rappeler constamment votre objectif fondamental et travailler sans en dévier et en persévérant. Ce n’est pas toujours facile. Il faut franchir chaque étape, maîtriser chaque détail, de chaque travail, à chaque fois.

Cela vous rendra indispensable dans une entreprise, plus appréciée par l’équipe et plus fiable aux yeux de vos collègues et amis. Le secret : la concentration sur une cible, la capacité à faire abstraction de toute distraction et poursuivre seulement ce qui est important.

13. MAINTENEZ VOTRE ÉQUILIBRE

« Un bon équilibre entre travail et loisirs favorisent des performances régulièrement élevées. »

L’importance de l’équilibre pour les individus et pour les entreprises qui les emploient n’a été que récemment comprise dans sa totalité. Et partout, les sociétés bien menées aident leur membres à équilibrer leur vie. La plupart des Leaders modernes ne parviennent pas à un parfait équilibre permanent. La tendance des ambitieux est de placer le travail en 1er ; cela leur semble tellement plus urgent, impératif et crucial.

Voici 3 étapes pour mieux équilibrer votre vie :

– Changez d’attitude : le temps que vous accordez à la famille et aux loisirs est également important.

– Prévoyez du temps : pour vos loisirs, de la même manière que vous planifiez votre journée de travail.

– Agissez : en vous impliquant dans des activités, vous y gagnerez en bonheur, santé, et vous n’en serez que meilleure.

14. AYEZ LA « POSITIVE ATTITUDE »

« Prenez des forces avec des pensées positives et ne vous laissez pas affaiblir par le négatif. »

L’attitude mentale, la puissance de notre esprit, la façon dont la réalité peut être changée radicalement grâce à une seule pensée : « Pensez bonheur et vous serez heureux, pensez succès et vous réussirez. »

Contrairement à ce que l’on croit, les influences extérieures déterminent peu notre bonheur personnel. Ce qui compte, c’est notre façon de réagir à ces influences, bonnes ou mauvaises. Une attitude positive n’est pas seulement vitale, c’est aussi le secret pour bâtir une vie heureuse et une carrière réussie.

Que dire des personnes mal intentionnées qui du fait de leur fragilité terrorisent les autres et adorent les rabaisser ? Je rencontre beaucoup de personnes animées par une belle âme, mais, qui finissent par perdre confiance, ayant trop accordées d’importance aux propos et aux comportements de ces terreurs qui courent les entreprises de nos jours. Mon conseil : souvenez vous que personne ne peut vous rabaisser et surtout pas les personnes mal intentionnées. Ces gens là ne vous arrivant pas aux chevilles, leurs propos et leurs comportements sont nuls et non avenus .
15. APPRENEZ À DOMINER LE STRESS

« Dominez vos craintes et dynamisez votre vie. »

Vivez un jour à la fois. Nous depensons trop d’énergie au sujet de l’avenir et du passé. Le passé est fini, le futur n’est pas encore là, quoique nous fassions nous sommes incapable d’en modifier le cours. Nous ne pouvons vivre qu’un seul temps, le présent. Le temps, c’est aujourd’hui. Les problèmes se présenteront toujours, et il faudra les traiter intelligemment.

Voici une méthode utile en 3 étapes :

– Demandez-vous quel est le pire qui puisse arriver.

– Préparez-vous mentalement à accepter le pire si nécessaire.

– Travaillez calmement et méthodiquement à tirer parti du pire.
16. MANIFESTEZ VOTRE ENTHOUSIASME

« Ne sous-estimez jamais la puissance de l’enthousiasme. »

L’enthousiasme se transmet par le regard, l’attitude physique, la façon d’agir tout au long de la journée.

Chacun d’entre nous est capable d’éprouver de l’enthousiasme. Il est plus facile à trouver quand vous visez de véritable objectifs, quand vous touchez des projets que vous souhaitez vraiment réaliser.

Fixez-vous donc des objectifs stimulants. L’enthousiasme grandira en vous et vous en constaterez l’impact sur ce qui vous entourent. L’enthousiasme véritable est contagieux.

Enfin je terminerai par cette phrase : « Gardez l’esprit constamment ouvert au changement. Souhaitez-le. Faites-lui la cour. Ce n’est qu’en examinant et rééxaminant et rééxaminant vos opinions et vos idées que vous progresserez. » – Dale Carnegie –

Je vous souhaite de méditer sur ces quelques pages,

Patrick Krzyzosiak

A Paris , le 14 avril 2016